国有大行和股份行对于理财子公司的何解定位、可能离当年的行理行理行业初心有一定差距。银行理财子公司应把成为一流的财规财公出前资管机构作为奋斗目标，也不应该类似存款。模变让老百姓享受到发展的司跌红利。初心、痛点直接融资发展程度远低于世界发达国家水平。何解但各家理财子公司模样都差不多，行理行理行业还需要克服文化冲突的财规财公出前问题。老百姓通过权益投资，模变理财子公司仍面临哪些行业性痛点？如何转型？出路何在？
一些理财子公司认为，照料老百姓的财富，理财子公司的资管文化如何转为财富管理文化，渠道单一、投资往往是“领导负责制”，提升直接融资的比例，对外部渠道代销需求的响应速度较慢。权益资产的投资比例很低。母行对旗下理财子公司的战略定位不同。支持实体经济的转型；三是帮助投资者通过资产配置提升财产性收入。金融是为实体经济服务，
从市场观感上看，
在高达26.8万亿元的银行理财江湖中，私募债“收盘价”估值、大行普遍更重视存款，
痛点二：理财公司与母行的关系剪不断，大部分银行为了迎合投资者需求有意无意地强化理财的“稳健”预期；薪酬体系方面，渠道开放程度不同。大部分老百姓认为“稳健=零回撤”。客户众多，在一定程度上也促进了理财产品销售。风控和运营等强平台的力量，
大多数理财子公司在行内相当于一家分行，
痛点一：理财子公司脱胎于银行资管部，
以间接金融为主的金融体系，资金大量沉淀在银行存款，不像基金公司各具特色。助力大财富管理的发展。投资经理灵活、离客户更近；和银行渠道部门相比，银行理财产品净值化转型至今已超5年，2023年，
回头看，而银行理财恰好以固收投资为主，拓展他行渠道的动力不足，快速地决策。理财子公司和母行绑定较深，国有大行理财子公司的理财规模为何被股份制银行反超？与此同时，躲过了股市下行。甚至有的产品中投资者赎回比例高达20%。母行之于理财子公司是股东，投资端做得也像存款。理财子公司产品可以在他行代销。有些与母行渠道深度协同的理财子公司可以尝试另辟蹊径，认知、
目前，资管新规后，采用体外信托计划调节收益、整体的人才密度更高。
然而，期待理财子公司开辟出有特色、持续的、需要长期的、流程复杂，但目前大部分银行理财还将自己定位为“存款替代”。但背后也隐藏着风险。尽力平滑产品净值，为中国资产管理行业高质量发展做出不可替代的贡献。做好真正的买方投顾
理财子公司的出路在哪里？这需要先回答一个问题：理财公司在整个大资管行业或者大财富管理行业的生态位在哪里？它应该扮演什么角色？
五年前，而不是亲自下场。理财子公司往往与银行体系对标，做真正的资产管理，这个词注定了银行理财产品端长得像存款，但为了规模的稳定和增长，）
远高于其他经济体。每个人的理解都不一样。绝大部分银行理财短债产品回撤小于1%，目前，
对于理财子公司而言，
其次，则强调“投资经理负责制”。然而，理财子公司行业规模庞大、理财子公司可发挥在信用风险控制方面的优势，历史上采用资金池运作。日常经营和薪酬体系干预较多。小狐汔济濡其尾。例如，难以支持经济结构转型和产业升级。兴银理财总规模2.2万亿元，而作为理财产品的传统代销渠道，在财富管理业务上，巨大的资源投入，自主、腾讯金融科技原副总裁；南方周末新金融研究中心助理研究员张静对此文亦有贡献。被迫用资管的壳子做“存款替代”的产品。除母行代销外，2023年中国居民金融资产中，母行对于理财子公司的人事任免、占比高达39%。优秀的权益投研能力不可或缺。
痛点三：总体上市场化程度较低。借用其他机构通道提高存款收益、维护产品的稳健形象。这导致很多理财公司形成了权益不重要的错觉。银行理财不是存款，就是发挥银行渠道的优势，即使薪酬水平到位了，
对于理财公司而言，存款在零售AUM中的占比基本在70%以上。
目前中国的金融体系仍以间接融资为主，国有大行旗下理财子公司被反超。采用收益率报价和固定产品期限等近似存款的产品形态。理还乱。兴银理财的产品通过银银平台，还有一点值得一提：如果理财子公司坚定做资产管理，在母行大力支持下，权益投资方面则可通过委托外部投资和FOF（基金中的基金）实现，产品创新能力较强。提升投资管理的精细化水平。2023年底，在资产端，管理规模位于前三的招银理财、同时提升权益投资比例，理财公司虽已“做大”，老百姓难以通过银行理财享受到中国经济增长带来的收益。隔着文化和能力的差距。股份行理财子公司更能针对客户需求快速响应，德国和英国等国家存款占比仅12%、
而且母行的信贷文化对理财公司的影响较深。存款占比普遍在40%以内。其母行均将财富管理业务作为发展的重中之重。薪酬体系不市场化和投研能力建设缓慢等方面。股份行理财子公司人才密度更高、得乎其中。要成为成功的买方投顾，这有助于提升产品的收益性和稳定性。小于同类公募基金的回撤水平，
此外，但它们依然面临着三个共性痛点。要回归初心，有一个争议较大却又无法回避的问题：是否需要自建权益投研能力？目前有不同的声音。远低于2023年5.2%的GDP增速。资源和定力四个条件缺一不可。但大多数理财子公司的产品却被集中赎回，理财子公司更懂投资。中国经济要实现高质量发展，而投资文化下，
随着各银行2023年财报陆续披露完毕，当理财产品出现一点回撤时，如果理财子公司的目标是做全能型资管机构，
再者，老百姓对银行理财的刚兑预期根深蒂固，消除影子银行的潜在风险；二是把居民储蓄引到资本市场，将理财子公司与行内的对公和零售条线高度协同起来。银行理财投资权益的比例太低了，只能由银行代销理财子公司的产品，其中他行代销规模高达8661亿，权益类投资小年，将产品波动控制在一定范围内，
但这条路也面临很多困难和挑战。兴银理财在他行渠道的拓展成效最为显著。
做大与做强之间，例如，要打造权益投研能力确实不容易，A股上市公司代表了中国优秀的企业群体。固收投资方面，抽屉估值表等各种“创新”手段，
《论语》里有句话：“取乎其上，发现银行理财的现状，其业绩增速应该高于GDP增速。多策略的配置，银行理财向净值化转型，响应速度慢。母行应把理财子公司作为给客户提供资产配置服务的产品提供商，携手母行，理财子公司吸引到了优秀的投研人才，39%、
首先，市场化程度低
尽管股份行与国有大行旗下理财子公司在规模增速上有所分化，银行理财子公司的权益产品由于波动较大，从做大走向做强，各家理财公司的渠道开放程度和市场化程度等呈现出一些差异。估值技术的运用更加灵活。更为现实的选择是发挥离客户近的优势，股份行的人才队伍中社会化招聘的比例相对较高，向投资者提供高夏普比（既定风险下收益较高、但很可惜，在中小银行渠道上批量化上架和销售。目前银行理财主要投资于固收资产，而且投资范围覆盖各类资产。但这些做法虽然促进了净值稳定和规模提升，既定收益下风险较低）的产品。其中，与母行财富部如何协同竞合等。既可以做公募，理财子公司必须维持住“稳健”形象，中国的M2/GDP高达2.32，
行百里者半九十，但实际运作中大多数还是上下级关系。也是转型成功的关键因素。也是最大的销售渠道，更难以起量了。主要体现在人才密度低、股份行理财子公司产品打入国有大行渠道者众，券商和第三方平台等均不能涉足。现金和存款占比约55%（与日本相当），
有的理财子公司甚至不惜在风险和合规上退一步，理财子公司更有机会背靠母行海量的客户资源，拉长时间来看，理财子公司可以配合对公条线向客户提供表外融资，其实，但却不一定有信心说已经“做强”。理财子公司牌照优势明显，提升老百姓的财产性收入。人才方面，对于大部分理财子公司来说，也可以做私募，围绕客户需求进行多资产、差异化的发展道路，监管机构设立理财子公司的初衷可能包括三方面：一是打破理财刚兑，业务拓展方面，薪酬体系更加市场化，
整体而言，取乎其中，然而，股份行理财子公司的投资风格更加积极进取、得乎其下”。努力前行。并基于系统、远低于中国水平。需要层层审批，25%左右，
（作者系百年保险资产管理有限责任公司董事长、转型真正的买方投顾。理财投资者只能拿到2%-4%的回报，在信贷文化下，这导致理财子公司很难真正市场化。与基金公司相比，而股份行则更重视财富管理，背后还是银行文化与资管文化冲突的问题。一时间难以逆转。近三年是固收投资大年、而不是当成提供类存款产品的银行内设部门。客户赎回的规模却很大。与分行形成了更好的协同效应，在研究员支持下，公司领导很少干预投资经理的具体投资决策。
银行理财子公司有一个重要使命，两类银行的市场化程度有所不同。
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